前    言

    谈起这篇“管理之我议”在初稿完成的时候已经是四年前的事情了,而为什么四年后才完成呢？在初稿到完成的四年中发生了很多变故,而最为最要的是我感觉“她”是我心头的痛,因为这里很多的“我所谓的理”是我在我的工作、生活中经过数次提纯,写愉悦处还好,而写到痛处我的感觉如同是在陈年的伤口上撒了一把盐,虽说伤口是陈年,但那种痛却恍如昨天还是那样痛彻心肺…...
    重要的是我在这四年中一直不停地在问自己“何为
管理、其最高境界又是什么?”,不知问了多少遍解答了多少遍但我一直没能给自己一个满意的答案。直到听到“菲亚特. 巴菲特”的那句话─“所谓的管理就是作为一名管理者怎样让被管者心肝情愿为之服务”, 而这又让我想到孙子的“不战而屈人之兵”的名言……而此时我认为我找到了答案,虽然这个答案的最终结果是需要不断地探寻,甚至花费毕生……但我还是相信我找到了答案。
    而最为重要的这是我四年以来最想做而且是可以完成的,虽然我不想将“她”变为铅字、虽然“她”无学院派的光华靓丽,但毕竟是目前为至我唯一的想了、做了、完成了的一件事。
    我的最终目的是希望看过“她”的人将“她”看作一块
    “璞玉”,请将“她”敲打雕凿。我仅希望“她”更美。
  
    沟通

    沟通为生产出复杂的思想并将其行之有效地付之工作中，有效地完成任务，这种能力在管理中起着决定性的作用。
    沟通涉及到各种活动: 如交淡、劝告、交授、谈判等，要在这类活动中游刃有余，理解何为沟通并培养出高效沟通所需的技巧，这一点是非常重要的。

    一: 良好沟通的必要
    有了良好的沟通，办起事来就会相对畅通无阻。而涉及到管理时，沟通就涉及到获取信息或提供信息。对他人施以影响以便他理解你的意思并按照你的愿望行事，然而许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，最终的结果是产生—误传、误解。
  要想获得良好的结果，你必须了解什么地方会出错，你会因为什么出错。这无疑对你日后的工作有许多帮助，也应是你日后工作的出发点。
二:沟通不当的标记
     人很少花费时间去想怎样正确表达自己的思维，观点。而这常常与表达方式而非与思维有关。
     如发现某事没有得到良好的沟通比较容易，如人们通常会说:
     “我希望他们把话说明白点”
     “我不敢肯定自己应该做些什么”
     “我实在没听明白”
或是很少说话只会用摇头或叹息表现出来。
从以上几点可以看出“沟通与接受” 存在的差别，而要想做一名优秀的管理者你首先应该做的是—
“想尽一切办法去添补沟通与接受之间的鸿沟”

    三: 错误产生的原因
     思维、信息转换成用于指挥的指令这一过程的关键是—
需要你的下属的正确领会，具有兴趣的想法当然不错，但有几点可以影响沟通的结果:
  不能对沟通的内容进行清晰而有罗辑的思考
  不能理解接受方所关注的，所以不能获得对方的全部注意力及理解。
  不假思索的措辞也会扭曲信息、指令。
办事拖遢同样也会给人这样的印象—即沟通的内容无关紧要。
不要把“听” 与“听进去” 混为一潭，否则会造成执行混乱。
很显然如果人们没有用心聆听信息或其内涵，他们会很难记住或掌握其精华，如果没有适当的涉取内涵错误的理解就会很大。
四:沟通的技巧
这里所指的沟通涵盖了向别人表达意见及指示，所需要的娴熟地驾驭语言的能力。其中包括沟通、联络、主持会议等。
    1.    沟通
    有效地沟通依赖于正确地接收信息，不仅是你的信息必须准确无误地发送出去，而对于接受者而言也一定要做到有效地接受。
    …首先作为一名管理者你必须明白沟通的目的是什么。你要对下属阐述什么样的管理意途，并使你的下属明确他们下一步的责任、任务。
    …决定传送信息的方式。例如:电话方式、书面方式、亲自叙述
    …把信息内容详尽分解，以便使接收对象得以正确接收、理解
    2.    会议
    定期开会是你与下属进行沟通的有效方法。经过筹划的会议，使你能在特定的环境中谈论重要的题目。然而如果开得没有效果，再多的会议也解决不了什出问题，所以这意味着在会前你必须做到:
    …会议开得很恰当。议题如当前的工作及下一步工作的重要性
    …通报将要采取什么行动及大家将要提负的责任及任务
    …让下属对上次开会布置的工作进行公开会报，并指出工作中的不足
    …在会议及指导的过程中务求公平、公证、公开、对事不对人。

    沟通的自我检查

    想想你是怎样沟通的，并回答下列问题：

    1.是否总是喜欢假设别人理解你所说的话
    2.是否没有清晰而又富有逻辑地思考想要沟通的信息
    3.是否仅在想如何赢得别人注意力，而忽视了下属的利益和需求
    4.是否总是喜欢听到自己想听到的内容
    5.是否总是把应该自己所说的话留给别人去揣摩

  如果以上问题的部分或全部答案都是“是”，那你应该先放一放手头的工作仔细检查一下你的沟通方式，俗语为“磨刀不误砍柴功嘛”。

    管理
    成功的管理意味着处理各种事情，努力将之的做好并取得满意的结果。管理意味着依靠精心的设计而绝不是凭借着偶然的机会去达到最终的目标。
凭借有效的管理就能使工作达到某种令人满意的标准，取得所相对的成绩。而相反不进行行之有效地管理就可能取得不了什么成绩，或实际成就与即定目标相差甚远。

    (一)管理的必要性
      好的管理是需要花费时间的，完善管理也许做起来很简单，例如: 把事情说得过于困难而在管理上放任自流，是一种最简单不过的办法。特别是当你遇到一个新的目标而不知如何下手时，放任自流是比较容易的处理办法。
 懂得管理就必须在管理具体实施之前，首先明确你的管理目标, 并要经常问自己:
    1. How to do   (怎么做)
    2. What to do  (做什么)
    3. Why to do   (为什么做)
      并准确地估算出妨碍你达到目标过程中可能出现的这样或那样的障碍。
    1.实施目标管理
    在管理时如果你的管理目标不明确，你往往会得过且过，你做◇自以为该做的事，并希望最终会取得令人满意的结果，而这往往是取得不令人满意结果的最好的办法。
如果你在管理之前首先明确及准确确定要达到什么目标，当进行管理时就会变得相对客易些。然而如果你不充分明确、理解目标，你又怎能要求别人理解及深入你的管理工作呢？
所以在实施目标管理之前一定要明确要达到的管理目标，并拟定你要达到目标的方法。如果这些在实施管理之前你都明确了，至少对你来说你所采取的行动是有目的的。
    2.对管理存在的问题视而不见
    在管理工作中看不到问题的存在，这本身就是一个非常严重的问题，尤其如果你身处其中。
    …如果前任留给你一个棘手的局面，你就只能在安排工作时仅仅考虑日常工作…
    …摆在你面前有太多的事，那么就有可能因为你忙碌处理一些琐事而忽视重大的问题…
    …如果你习惯用惯用的做法去管理时，你也许不会认识到形势已有所改变，或者可以采用新的解决办法。如果不去适应这些变化，你要达到你所期盼的结果就可能总会遇到这样或那样你所料不及的障碍…
     大部分管理工作是与解决问题息息相关的，所以在管理工作中作为一名合格的管理者，不要事事亲历亲为。如果真是工作需要，一定要掌握好其中的尺度，而作为一名管理者你最为重要的工作是要你的下属在管理工作中各斯其职、各尽其能。这样你才能有计划地制定下一步工作目标。
     而反之如果你在管理工作中事事亲历亲为，常常因为处理一些琐事而忽视重大的问题。这正如—泰坦尼克将要倾斜下沉时而你还要将椅子重新摆正排齐……其结果自然不言而喻。

    (二)管理的技巧
    为了有效地管理，你必须掌握一整套管理的技巧，而这些技巧可归入三种类型:
    …分析的技巧:解决问题，做出决策
    …沟通的技巧:传播信息，举行会议
    …影响的技巧:领导、鼓动、授权
    1.    分析的技巧
    这种技巧可以帮助你把复杂的任务和想法，分解为各个组成部分，然后详细地加以研究。而且在决定解决问题之前明确“为什么要做”、“怎么做”、“做什么”，以增强你的信心。
而在决定行使管理过程中，需要加以解决的总是会不断地出现。当然解决问题的第一步是敢于正视并承认问题的存在，敢于正视问题才能有效地解决问题。当你有时觉得着手解决问题很难时，就按逻辑及顺序有序地解决，但在处理问题时你必须清楚:
    …判出问题发生的原因，并找出错在那里…
    …考虑可能或将要采取的解决办法(尽可能多的找出一些可能或将要出现的问题并全力寻求解决方案)…
    …权衡赞成及反对意见，以便适时的做出评估选择…
    …选出最佳的解决办法并决定最佳的行动方案…
     由于考虑了各种解决办法的利与弊，并且为进一步的决择留出时间及余地，通常遇到的问题就会迎刃而解。
      而对于管理中做出的决策则是一个积极的过程，它是需要对多种可选择的方案进行挑选。而在做出决策后，通常你得把迫切要做好事和重要的事区别开来，如果不这么做，你就可能会把时间花费在小事上。所以只要目标明确了，你就应该决定要做什么及怎么做。
    2. 撰写报告
    撰写报告是指你把研究过或收集到的信息以有形的方式即为别人容易接受的方式表达出来。
    …背景:为什么需要提出报告
    …说明应办事项:正在调查什么
    …调查结果:事实或结果
    …结论:最终的结果
    …建议:关了下一步应有什么样的行动
    2.    施加影响 
    一切的事你都自己做是不可能的，面事实上这即不可能也不可取。所以大部分管理工作就是要使你的下属在有待完成的工作中发挥他们的作用。施加影响的技巧为:
    …有效的领导、激励、授权
    … 处事公平并态度坚决
    …在与员工共事的过程中获得他们的信任
     与员工建立良好的关系，并在员工争取实现目标时鼓厉他们，做到这点很容易只要你对他们的工作表示关心并能够支持他们。
管理提要
       在实践中，管理意味着应付复杂的形势，以及提高工作技巧满足工作要求:
     …分析:是使事情发生及使事情办成的一个基本要求，它涉及解决问题及做出决策
    …沟通:是管理的生命线，作为管理者你应简单明了地把你的要求传达给下属
    …影响:是使员工愿意去做你要求他们完成工作的一种方法
改善之道
    …你对问题的性质做出判断，并着手找出解决问题的N种可供选择的方案
    …你应做出决策而非听其自然放任自流
    …在决策后第一时间采取行动
    …清楚安排、出席会议的目的
    …做出精心策划、易读易懂的报告
    …发挥团队凝聚力、战斗力
    …行之有效地委派及工作责任

    激励干劲

    何为干劲，往往被视为高深莫测，仿如一支魔棒，所指之处员工干劲实足、雄心勃勃。
然而作为一名合格地管理者，你如何才能激发员工的干劲，并使他们为了共同的目标而乐此不疲地为之奋斗。并一直维系团队的工作激情。本章的主要目的如何维系团队的干劲、动力及激情。

    一.激励干劲的需要

    激发干劲是创造良好工作表现重要环节，而良好的工作表现的重要组成部分包括:
    1.    员工对工作的本身态度
    2.    员工为达到目标的投入程度
    而作为一名管理者在激励下属干劲及士气的同时，更需要的是观察员工士气低落时所表现出来的种种迹象。而作为一名管理者要观察员工干劲不足，并不像听起来那么容易。
    1.    员工通常不会告诉你他的真实感受
    2.    员工通常不会承认他对当前工作有不满的情绪
    而如果你所属团队事事顺畅、团结向上，作为管理者的你通常可以感觉到一种充满活力的团队氛围，办事效率在不间断地得以提高。
    而反之作为管理者你更清楚可能会导致的结果，所以作为管理者你应该在工作中经常性观察员工是否有不满的情绪表露，以使避免不良结果。

    而观察员工不满情绪表露通常要注意以下几点:

    …当工作需要付出额外努力时表现不合作
    …不愿做额外的工作
    …迟到早退或旷工而没有令人满意的解释
    …不能按时完成工作或尽量逃避工作
    …不能达到要求标准或拒绝服从指示
    …工作出现问题时总在埋怨别人，或常抱怨鸡毛蒜皮的小事
    ……
    当员工在工作中只有一项表现出来时并不表现他缺乏干劲，而如果同时出现几项时，这时作为管理者就应该考虑你的管理工作是否得当，并找出员工士气低落的原因，以便推动工作。
而如果毛病总是出现在某几个人身上，作为管理者可以适当的找该人谈心，如果毛病继续出现的话，可以采取一些强硬措施，当然包括杀鸡敬猴。这样不仅可以维护你所属的团队利益，更为重要的是对团队中好的员工有个交待，以免长久下去使维系团队利益的员工心理失衡。
    而作为管理者如果你不能有效地制止不良情绪的传播，那么这种不良情绪就很容易在团队中弥散开来，令整个团队缺乏干劲。其感染力之强，强传染速度之快，通常令人难以置信。而员工一旦无心工作，需要重振士气，就会难上加难。

    可能导致士气低下你原因:

    …训练不足:工作性质有明显的改变，相关员工的工作表现可能比以前大为逊色，同时员工本身感觉力从重心，因而产生掉队情绪
    …纪律松散:如果部门制度极少按章执行导致员工视工作如儿戏
    …标准过低:如果没有明确制订一项工作要达到的标准，负责有关工作的人可能会觉得“无章可循”
    …管理不善:没有明确的管理目标，员工可能会按照指示办事，但他们绝不会全身心的投入
    …个人问题:如果一个人的本身态度不能有大的改变，那么他就不会克服他本身的遇到的困难
      
     士气的高低对于一个团队起着决定性的作用，而低落的士气就象牙痛一样，虽不会危及生命，但却会令人精神萎靡。所以激发员工的士气是激发他们奋斗向上的先决条件。

    选拔人才
     
    在人事管理中如何选拔新员工是一项至关重要的决定，如何吸收并留住人才会直接影响你自己及其他员工的工作。
所以作为一名管理者如何在开始时就要选对人才,反之错误的决定往往要付出十分沉重的代价。因为对所属部门而言不仅仅要付出时间、人力、金钱，甚至在这个过程中还可能对你及你的部门造成无法弥补的损失。

    作为管理者通常在以下几种情况你需做出决定

    …有人调职或离职，是否有需要另聘人员

    …工作量增加需要增添人手

    …是否无法将离职人员的责任、工作分摊给现有人员

    …部门内部是否有可以通过培训、提升达到工作要求的员工

    …最重要的是，目前是否是重新整合各岗位职责的好时机

    (一)面试选拔

    选拔人才的关键是如何面试，面试的成功与否又决定着你员工的层次及类型。
成功的面试你可以从面试者的身上取得许多的资料，以被选拔之需。这样无论对你及你所属的部门工作才能做到有的放矢。
而为确保在面试过程中无遗露，你又需要制定详细的面试计划:
    …目前工作
    …工作关系
    …已往工作成绩
    …个人兴趣
    …应征的原因

    (二)问询
    
    在整个问询过程中，作为一名问询者不要让被问询者有涉及到个人隐私及与工作无关的错觉，而应该抓住重点—应征的原因。
问询应征工作的原因，可以让你清楚地知道对方的期望，而主要问题应围绕:

    …为什么希望获得此职

    …探知对方将为这份工作做些什么，有何等抱负

    …吸引他应征的兴趣是什么
 
    (三)发问

    充份计划好你在面试中你要询问的内容，以便充份探取资料，而如果你的言语太多，就会错失听取应征者的看法或意见，为取得相对满意的结果，你在整个发问过程中必须注意你的发问方式及措辞。
    合理有序的发问可以让你:
    …获得更多的资料
    …查询对方与工作相关的专业知识
    …探查对方的看法、意见
    …控制对话
    通过合理有序的发问可以获得应征者事先没有提供的资料，探知应征者的才能。更重要的是你能够更深入了解对方的意见、态度、才能。
控制权在握更为重要，作为发问人你应该有信心及能力确保面试按你的意愿进行。
　
    (四)问题
     
    问询的问题可分为二种，作为你必须二者做相对的区分:
    1.    封闭成问题
    2.    开放式问题
    封闭式问题最简单的定义是让人有五成机会以“对”或“不对”作答，可以让对方以轻易的方式应付过去。而相对于开放成问题，虽然这种问题没有固定形式，但它一般以如下方式展开:
    …为什么…
    …哪儿…
    …何时…
    …谁…
    …哪一种…
    …如何…
    这些问题的作用在于对方不能简单地回答“是”或“不是”，而答案必须清晰具体。
开放式问题一般较难提出，大多数提问人会有意回避开放式问题，因为这些问题常常被误认为刺探或有威胁性的，所以在提问前可以让对方以开放式问题提问。
例如:不要问:“你住在附近吗?”，而你可以问:“你的住处离这有多远?”，这样你得到的答案就会更充实、更准确。
    在发问的过程中，最好的方式为封闭式与开放式问题相结合使用，这样得出的资料才能更为充实详尽。

    改善之道

    …欢迎面试人员，那怕是最简单的礼仪，如：握手，便足以令对方感到自然。
    …对每一个面试的人全神贯注
    …你向应征者说明职位的详情
    …保持每次面试之间有足够的时间思考应征者的答案，重点记录
    …保持整个面试过程顺畅进行
    …封闭式、开放式问题相结合